Armando Gómez: Gerenciando la operación de Puppis en Colombia

En la industria de animales de compañía solemos hablar de expansión, de nuevas sedes, de cifras de facturación, de portafolio y de marketing. Pero casi nunca se habla del factor que, en realidad, sostiene todo eso cuando el negocio empieza a crecer: la cultura organizacional.

Armando Gómez, hoy gerente de operaciones de Puppis, recuerda con total claridad su primer día en la compañía. No fue un día de seguridad, ni de autoridad, ni de liderazgo. Fue un día de frustración.

Venía de cadenas como Ara, Justo & Bueno y Olímpica. Tenía más de 15 experiencias liderando “llenados” de tiendas en retail. Sabía exactamente qué hacer cuando una tienda abría. Pero ese día, en el llenado de la tienda Parque La Colina —la tienda número nueve de Puppis en ese momento— se encontró con algo inesperado: no sabía qué hacer.

Los productos eran desconocidos. La dinámica era distinta. El equipo dominaba el terreno mejor que él. Y en lugar de esconderlo, decidió hacer algo que, según él mismo, marcó su historia en la empresa.

“Aquí se vale ser vulnerable y decir: oigan, no sé hacer esto, quiero aprender”.

Ese momento, que podría parecer anecdótico, explica mucho más del crecimiento de Puppis que cualquier cifra.

Vulnerabilidad como punto de partida del liderazgo

En la mayoría de empresas, un jefe nuevo intenta demostrar autoridad. En Puppis, Armando descubrió que el liderazgo empezaba por otra parte: la humildad para aprender del equipo.

Ese gesto generó conexión inmediata. No fue un gerente que llegó a imponer. Fue un colaborador más aprendiendo producto, tienda y cultura.

Y esa palabra —cultura— aparece repetidamente cuando se habla del crecimiento de la compañía.

Porque Puppis pasó de tener 8 tiendas a 33 tiendas en seis años:

• 23 en Bogotá
• 8 en Medellín
• 3 en Barranquilla

Pero ese crecimiento no vino primero acompañado de manuales, protocolos y organigramas sofisticados. Vino acompañado de algo que Andrés Fernández, fundador de Puppis, repetía constantemente: espíritu de startup y espíritu espartano.

Hacer de todo para entender el negocio

Cuando Armando ingresó como jefe de zona, su rol no se limitaba a operaciones.

Le tocaba ser:

• Comercial
• Marketing
• Recursos humanos
• Y a veces hasta domiciliario

Esa etapa, que para muchos sería desorden, para él fue clave. Le permitió tener una visión 360 del negocio.

Cuando hoy habla de formalización de procesos, lo hace desde el conocimiento real de cada frente operativo. Entendió la tienda desde adentro antes de dirigirla desde afuera.

Este es un aprendizaje crucial para empresarios del sector pet en Colombia: no se puede escalar lo que no se entiende en profundidad.

Formalizar sin perder el ADN

Uno de los mayores retos que enfrentan las clínicas veterinarias, pet shops y cadenas en expansión es este: cuando se formalizan procesos, se pierde el ADN original.

En el caso de Puppis ocurrió lo contrario.

La formalización llegó después de que la cultura estuviera consolidada. No fue un reemplazo, fue un complemento.

“Mantener un equipo estable y consolidado ha permitido que el ADN de Puppis permee todos los niveles y mantengamos la energía como el primer día”.

Y aquí aparece uno de los indicadores más potentes de gestión de talento que rara vez se ve en el sector.

El plan carrera que sí es real

De los 28 jefes de punto actuales de Puppis:

• 16 fueron asesores de tienda
• Los 4 supervisores de zona fueron jefes de tienda
• Armando pasó de supervisor de zona a gerente de operaciones

En muchas empresas el plan carrera es un discurso. Aquí es estadística.

Para una industria donde la rotación de personal es uno de los mayores dolores —en clínicas, grooming, retail pet y distribuidores— este dato es oro.

Significa que el crecimiento de la compañía no se soportó en contratar gerentes externos, sino en desarrollar líderes desde adentro.

Actuar con propósito: inclusión que transforma vidas

Hace tres años, Puppis decidió vincularse a un programa de inclusión con Best Buddies y Amigos del Alma, contratando personas con discapacidades cognitivas para trabajar en tiendas.

Iniciaron con tres personas. Hoy son seis.

Pero lo importante no es el número. Es la historia.

Sergio, uno de estos colaboradores, tenía un sueño: conocer el mar.

Después de tres años en la compañía, pudo viajar con su mamá y su hermano a San Andrés.

Cuando Armando fue a visitarlo a la tienda después del viaje, lo encontró mostrándole fotos, emocionado por haber sentido las olas y la arena.

“Fue imposible no salirse las lágrimas”.

Esto redefine el concepto de propósito empresarial. No es marketing. Es impacto real en la vida de las personas y sus familias.

Y esto, para una industria que trabaja con el cuidado de animales de compañía, tiene un valor simbólico enorme: la empatía no puede ser solo hacia las mascotas, debe empezar por el equipo humano.

Integrar unidades de negocio: del retail al servicio

Otro momento clave en su historia fue cuando Andrés le informó que, además de retail, ahora debía liderar servicios como:

• Hotel Miau
• Granja Safado
• Spa de mascotas

Armando tenía experiencia en retail, no en servicios. Le temblaban las piernas.

El reto no fue aprender el nuevo negocio. Fue lograr que esas unidades dejaran de verse como islas independientes y empezaran a trabajar como un solo ecosistema.

Hoy los resultados operativos hablan de esa integración.

Este es otro aprendizaje vital para empresarios del sector: las clínicas, tiendas y servicios no pueden funcionar como mundos separados.

La experiencia del cliente y del paciente es una sola.

La cultura como motor silencioso del crecimiento

Después de seis años, Armando resume su experiencia en una frase que parece escrita por un consultor de gestión, pero nace de la práctica:

“La cultura es el motor silencioso del crecimiento. Cuando la cultura está y el propósito sostiene, el crecimiento es inevitable”.

Esta frase explica por qué Puppis pudo escalar sin perder identidad.

Explica por qué un colaborador puede entrar sin saber qué hacer y seis años después liderar operaciones nacionales.

Explica por qué un asesor de tienda puede convertirse en jefe de punto.

Explica por qué una persona con discapacidad cognitiva puede cumplir el sueño de conocer el mar gracias a su trabajo.

Y explica por qué el crecimiento de una empresa del sector pet no se puede medir solo en número de sedes, sino en número de vidas impactadas.

Lecciones directas para clínicas veterinarias, pet shops y cadenas en Colombia

Este caso deja enseñanzas claras para empresarios del sector:

1. El liderazgo empieza por la vulnerabilidad.
2. No se puede escalar lo que no se conoce desde adentro.
3. La cultura debe consolidarse antes de formalizar procesos.
4. El plan carrera no es discurso, es estructura real.
5. La inclusión no es responsabilidad social, es propósito empresarial.
6. Las unidades de negocio deben integrarse bajo una sola experiencia.
7. El crecimiento sostenible nace del talento humano.

En una industria donde la demanda crece, donde se abren más clínicas, más tiendas y más servicios cada año, el verdadero diferencial competitivo ya no está en el portafolio, sino en la cultura.

Y eso, como demuestra esta historia, no se improvisa. Se construye todos los días.